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【万字长文】疫情下给创业者的9条“保命”建议

2020-02-09 02:55来源:未知

  降低固定成本/延长账期/结构调整/增加线上/延后处理/降低周转、提高单次,哪招更有用?

  星瀚资本创始合伙人杨歌就这些企业主与创业者们关心的问题一一作了解答,并揭示了企业经营的秘籍——十八个月法则与经济单元管理。

  现阶段,针对疫情下,企业最为核心微操问题,杨歌围绕”疫情下的管理调整”给出了9条建议:

  分享人:杨歌,星瀚资本创始合伙人,凤凰学院执行院长,工信部、科技部等部委特聘导师,清华大学、北大光华管理学院特聘导师。投资项目包括言几又、V.Fine Music、心上、集餐厨、仔皇煲。

  现在可以说每一个企业家、创业者都面临着一个非常特殊的阶段。前两天有一篇文章在讲,在过去的几年里面,16年是金融小的调整期,18、19年是大的调整期,到了今年,又加上了疫情时期,是一个几重的特殊阶段,所以对大家的挑战非常大。大家在这个时候培养心力非常重要,首先自己要强大起来,然后带着企业和管理强大起来。

  第二个阶段是运营恢复期。这个阶段并不是说已经逐渐走入正常,而是说日常的经营逐渐地走入正常,即日常的经营现金流打平和日常流水打平状态,这实际上是一个运营的情况。

  而对于企业来讲还有融资,还有总部,还有很多其他的资源管理等事情,所以到经营恢复是第三个阶段。我们这几天对于我们投资的企业和周边企业做了一个统计,把这两个时期分开,独立让大家来去评估。

  经营恢复期,也称元气的恢复,就是企业经过这个阶段之后,恢复到一个快速奔跑的阶段,可能需要相对比较长的时间。

  以下是通过数据统计和当前的一些客观情况来给大家公布的一些我们当前了解的情况,而不是通过主观,因为毕竟当前的疫情还在一个上升期,目前无法在短期之内预测一个非常精准的情况。

  根据专家的说法,比较严谨的隔离情况可能要持续到二月下,或者是甚至于三月上。因为疫情的传播力度和潜伏期相对比较长这两个特点,这个阶段还可能持续一段时间。等到三月份,逐渐恢复日常的运营的过程,就进入到第二个阶段。

  大多数企业家非常关心的事情是,通过消费购买力的恢复和整个生产的恢复,大概需要多长时间才能够真正回到原来的生产运营状态。目前来讲,大多数企业家认为到今年的四月份会逐渐恢复到过往的正常运营的状态。

  对于第三个阶段,即经营的恢复期,现在通过统计,我们评估至少要到今年的Q3到Q4,也就是大概九到十月份的时候才能进入到经营的恢复期。当然也有一些企业在这个考验中可能会出现或多或少,或者是很致命的困难,我们希望大家都能够挺过这个阶段,然后进入到经营恢复期阶段。

  刚刚我们从不同的时期进行讨论,现在再从对企业和经济的影响的短中长期来进行考虑。

  从短期来讲,对于企业一定是打击与考验,大多数企业在现金流的管理上,都是一个非常大的考验,很少有公司能够在我们所称之为干耗成本的这么一个阶段撑太长的时间。那么,短期来讲企业一定要进行调整性工作,我们在后面会进行分享。

  中期其实是我们认为对于疫情对于经营管理造成比较大的一个影响一个状态,因为它首先有很多的不确定性。比如说你的客户、你的融资方、你的各方面合作者,这种不定性其实对于短期的资金管理和日常管理带来的问题可能会更多。

  另外,在中期还有一个比较明显的问题,就是关于其他问题的加成问题。在过往几年,这些经济情况以及市场环境情况和行业调整情况,可能会和疫情所带来的影响进行加成,这种加成也不一定完全是不好,但从短期中期来讲,那么可能会带来不少的挑战。

  从长期来讲,危机危机,有危则有机,我在跟大量企业进行沟通过程中,很多企业都提到了,危机之后会出现机遇。大家都知道在03年到04年,成就了像京东和淘宝等平台,其实因为给大量的市场带来了困难,进行调整之后,也出现了很多新的机遇。

  我们现在正处于一个行业轮换调整的阶段,所以在这个阶段下出现疫情对市场其实是有一个整体结构活化的过程。在这个阶段里面当然是很痛苦的,但是调整完了之后,打破了原先过去十年的固有结构,这些固有结构指市场中的一些固定思维、固定模式和一些不合理的泡沫,通过这次过程中会整体的进行打破,然后重新活化调整,促进生态发展。

  从这张图开始以及之后的三张图,是我们从去年到今年,对行业的一个总结,是目前除疫情之外的一个客观市场情况。

  从这张图我们可以看出,中国的市场现在正处在一个多元化、复杂发展的阶段。经历了25年的发展之后,我们从原有的计划经济、传统的金融模式走向了逐渐市场化的股权类投资,从最开始的投资银行到PE到VC到目前市场化和计划共同影响的市场过程中,特别是在2015年之后出现小的经济调整到大的经济调整这个过程中,其实整个市场是相对越来越复杂的,金融在这里面实际上面临着不少的挑战。

  我们在过去面临着去产能、去杠杆的过程,历经产业调整的问题。所以目前来讲,金融市场处在一个比较复杂的阶段。

  第一张图指的是在中期的经济周期,即美林时钟这个中间以十年为周期的,以及长的经济周期——康波周期,以50年为周期的。我们在2020年正好历经在两个周期的一个交界处,也就是经济调整的这么一个阶段。我们正在面临把过去产能进行调整整合和开发新产能的这么一个过程。

  下面一张图,是把尺度放到更长的一个周期下去看,可以清楚地看到我们现在正处在一个中期经济周期和长期性周期交界的一个阶段,以及在科技周期里面正要面临下一个阶段的过程。

  下一阶段我们认为是主要以智能制造、机器人以及包括新兴的医疗产业为主等来拉动市场环境发展的过程。这个过程里面在历史上出现过很多次,比如说蒸汽机、电气化、半导体和计算机生产。

  在这个阶段,经济有它的特殊性:首先是经济调整;另外是市场化和计划相配合,大的企业要做很长时间的布局,对于科学技术来讲本身投资时间周期会拉长等一些特点。那么,在这个阶段里面本身企业的特点就和过往的十年企业管理里面并不相同。

  基于以上这两种情况,我们已经分析了过去两年的这种市场的宏观环境,给出了这么一张图,也就是在疫情出现之前,今年一月份我们已经处在了这个处境上。

  2020年初经济环境是这样,我们进行了一个总结。红颜色部分是我们现在经历的一些问题和压力,绿颜色部分是中国相对来讲在国际市场上还处在比较有利的位置一些条件,这个是相对比较客观的,也是在过去几年里面不断调整和积淀下来的当前的情况。

  刚才已经简单的介绍了一下经济背景情况和行业轮转的问题,中小企业在此之前、在自我管理之外主要面临三个重要的问题:第一是经济调整问题;第二是行业的转化问题,比如说在2015年之前,我们很多企业在吃互联网红利,而互联网红利由线上逐渐的垄断,到线下的私域流量以及产业互联网逐渐的发展,然后进入到一个深度调整的一个过程,大家会发现互联网红利在下降,所以去开发新增产能,但新增产能的系统搭建难度相对比较大,需要一段时间,比如智能制造等。

  所以说行业轮转和转化的问题,以及关于国际贸易、国际关系问题是我们之前所面临的三大问题。

  那么在一月中下出现疫情的问题之后呢?很显然,主要矛盾和次要矛盾发生了一个更改,我们现在面临的是四个问题。最重要的就是疫情冲击的问题,这个很显而易见。

  当然,我在里面调整了一个顺序,因为有很多人也进行了讨论,在这个阶段里面,可能国际关系问题相对来讲会更加复杂,它会上升到一个更明显的一个矛盾问题上。所以现在,在疫情环境出现之后,我们要面临四个问题。

  这张图最重要的并不是说去描述这些问题,而是下面的四个图线。我把每一个问题所带来的对企业和经济的冲击做了一个时间线,这四张图线代表的是每一种问题给企业带来的挑战和困难在时间上的影响的幅度。

  相信大家首先能看懂的是最后一张图线,即红颜色的。疫情的冲击问题实际上是一个短期的,但是非常剧烈的,大家通过这张图也能看出来。

  这四个图线我是按照五到十年为周期去画的。前面已经讲了,疫情要想真正的在经营上进行缓解,大概要到今年的Q3到Q4左右,所以说这条白线年底左右,也就是说,在最后一张红颜色图线里面,这个白虚线其实代表的是疫情对整个情况的影响逐渐进入到尾声。

  然后是倒数第二张图线。我们最近在给朋友推荐一本书,叫做《文明的冲突》,这本书其实描述的是国际关系历史长期会遇到的一些问题。现在我们所面临的国际关系、国际贸易问题绝对不是一个短期的情况,有人说我们通过某一个和谈就把贸易问题解决了,这显然是不可能的。

  所以无论是中美还是在全世界的这个国际格局上,国际关系问题的不断上升逐渐成为国家到大企业中小企业的一个关心的重要问题,它所产生的矛盾实际上是一个长期的矛盾,它的影响会不断地缓慢地增高。

  通过起始的情况就可以分析出来,行业转换问题其实在过去几年已经体现出来了,第二张图线实际上是行业的转化问题。最重要的其实就是互联网红利的退潮以及新兴产能的布局的启动,这个过程非常像1950年到1970年时,我们逐渐地摆脱工业时代,然后进入到计算机,再是数字化时代的这么一个过程,在这个阶段里面我们需要大量的时间进行调整进行系统生态的搭建。

  所以我经常给大家推荐一本书,叫做《创新者》,它描述的就是在每一个行业轮转过程中,实际要需要一段的时间来进行系统搭建。这个时候中小企业所面临的问题是不同的,他们需要以更长远的眼光来去从技术、产品和市场的角度来去思考。

  第一张图线要表述的就是经济调整问题在未来几年对于企业的影响。第一张图线实际上就是说明我们现在其实面临的经济调整问题还在不断地衍生,并且会影响到中小企业的决策,那么在未来的五年里面,我们要做好整体的决策。

  中国的整个的经济情况跟过去的十年互联网顶峰时期是明显不一样的,与大家所熟悉的市场化的自由是并不相同的,大量的企业和资金实际上是由政府或者是有政策引导来去进行合作,市场是在计划下、半计划半市场的影响下进行合作来去推动的。

  所以在未来的几年里面我们要适应这种市场情况,逐渐融入到我们的公司产业策略里面去,然后提升企业的运营。

  分别讨论完这四张图线后再把它加起来看,会发现在今年的年中到今年的Q3甚至到年底,实际上相对来讲是对企业非常大的一个挑战,这个挑战实际上就是四项问题加和的过程。对于企业来讲,一定要在这个阶段里面降低能耗、降低自己的成本,然后通过各种各样的调整手段度过这个阶段。

  当前账上的现金要支持以前正常运营下每个月成本的18倍,这是非常重要的情况。当然,这个成本可能在正常的运营阶段里面是指你的固定成本、日常的业务成本,并且要扣除毛利和收入。所以在那个情况下,支持18个月,相对来讲比较容易。

  当然这只是对于快速扩张有亏损的企业而言。初创型的、快速成长型的、扩张型的企业都属于这个范畴,因为企业在快速扩张中的扩张成本会覆盖掉稳定运营单元的收入,所以通常来讲都是有微亏损或者是有一部分亏损。

  在这样的情况下,企业一定要控制好自己的管理节奏,保证自己能够生存18个月。这个是一个非常重要的黄金准则。

  2、如果不足18个月,你就进入到了打破这个生命线个月,你就要非常明确地重视一点,就是要把融资和解决企业资金问题(包括各种类型,比如融资租赁、短期拆借)等各种方式放在企业管理的首要位置。对于企业的管理层,特别是CEO来讲,一定要把融资放在首要位置。

  3、如果情况相对来讲比较紧急,账面现金不支持六个月的运转的时候,你一定在融资的同时深度考虑,甚至于立刻执行缩减规模。这里的缩减规模,不仅包括公司的运营管理、团队的规模,还要包括业务规模。在这个时候,一定不要“几个油门一下踩,一起踩”,一定要想办法进行规模的调整,控制自己的规模节奏,然后回到一个相对稳定的情况。

  以上就是常规的十八个月法则,大家最关心的问题就要来了。在疫情下,实际上企业的运营都发生了变化,有的发生了非常大的变化,有了发生了一部分变化。那么疫情对于十八个月法则影响的最重要的点是什么呢?我们来看下面这张图。

  什么是固定成本?我们分成两个方面,一个叫固定的经营成本,一个是流转型业务的固定成本,也就是要先付出的这些业务成本。

  我们先讨论经营成本,经营成本可以说是几乎所有企业都会拥有的成本,包括人力成本、办公成本以及日常办公情况下的交通、差旅、业务招待以及办公室运营等等成本和费用。

  对于第三产业(近十几年以来,中国到现在第三产业比例已经将近60%,现在数据在55%—60%之间)来说,它的基础固定经营成本其实都是人力和办公费用,那么在这样情况下一定要好控制好规模,如果这个成本相对比较高,整体固定成本就会非常高。

  我们经过一定的数据统计发现,在过去两年里面快速扩张企业规模的这些公司在目前来讲面临的问题相对就比较严重。因为它的固定成本很高,而在阶段性里,如果你的业务恰好就是这种阶段性收入比较低、受疫情影响比较大的情况,那么固定成本比率高这件事情就会有比较严重的影响。

  固定成本的另外一种类型成本,我们管它叫做流转型业务的固定成本。什么叫流转型业务?你从我手里买一个东西,我要先去支出,然后买过来之后无论是做增值还是直接转卖给你,其实都是流转型业务,这里面会出现采购成本、生产成本、存货成本,还包括有一些企业是电子形式去做这件事情的,就会出现账期、财务成本。这些实际上都是属于固定成本或者是固定账期,都会导致企业在阶段性里面的现金流压力增大。

  如果你在这个阶段里面不能很好地处理阶段性的固定成本,而业务频次相对来讲在降低,或者是在受到损失的时候,就会带来比较大的问题。

  我们通过数据统计,目前来讲,有将近一半以上的企业现在在行业的业务上受到了比较明显的冲击。

  第一,接触式的,即你的业务需要与对方进行接触式交易,比如生产供应性、线下门店性等;

  第二,接触且高频交易的,比如我每天都去买,无论是供应链、终端、次终端的消费和采购,高频次交付的这些行业现在在这个阶段里面受到的影响是最大的,因为疫情传播主要是通过接触来进行传播,所以这一类型企业在阶段性里面收入锐减。根据我们的统计,比较直接的,比如线下门店、线下直接服务等行业,受到的损失平均在75%-95%不等。

  可以说,以上两个问题,是目前疫情影响最严重的两个基本问题。把这两个问题联合起来看就会得到一个非常明显的一个结论,即固定成本比率和收入损失的乘积如果高的话,它的影响最终就比较大。我们对上百家企业进行了调研,最终得到了这个结论,大家可以根据自己的情况来想办法,首先要进行定位,然后再进行调整。

  大家知道,这几天相对来讲情况比较严重,除了湖北地区之外,像温州、杭州,包括很多其他村镇、四五线城市等地区,现在都已经采取了封小区、封城、封村等各种政策,这件事情直接影响到的是供应链和物流。

  而供应链和物流受影响之后,实际上大量的商品和一些物资都不能流动,除了2 C的影响,其实对于2B也会造成比较大的影响。

  所以在上游的生产的供货端,养殖的饲养饲料等等这些实际上会产生大量影响,这种影响虽然有可能是一个中短期的,比如说像半个月到一个月时间,但是很多企业需要一个常续、存续性的生产。而这些存续性的这些生产条件如果在现在发生了这种情况导致中断,可能短期是导致产能不足,长期来讲可能会导致一些元气的损伤,也就是说它再启动是需要比较大的成本的。

  可能很多参与生产型行业或者是物流型行业的企业主都已经直接体会到了这个问题。如果你是属于次终端的,或者是产业链中端的,可能暂时没有体会出来,那么你一定要做好准备,因为这件事情带来的长期影响相对是比较大的。

  最后一个是通过以上的几个问题进行整合衍生出来。当上游和下游都收紧的时候,所有的人就会形成“海鸟效应”,每一个人的位置都很紧张的时候,你的地盘相对来讲就比较有限了。

  实际上就是上游断货、生产的供应不足、下游2C的消费、次终端、终端的问题下降,这种双重压力会导致整个产业链条现金流吃紧、账期吃紧,在这个阶段里面大家都会把每一分钱抠得很细。这个是我们面临的一个非常直接的问题,所以在这个时候大家要做好自己的现金流和资金管理。

  针对这些所有的问题,对于现有的行业进行了一个划分(这里对行业的划分仅限于在疫情期这一特殊阶段,平时我们会有很多其他的划分方法,比如技术应用类、文娱文化类等等),划分成了四个影响程度——Super和A、B、C,大家可以通过这张图来看。

  线下门店、连锁型门店特别典型,因为它不光是总部的成本很高,需要调配物资,另外它的每个门店都可能处在一个闭店的状态;

  线下租赁可能是往往大家忽略的对象,如果你的合作伙伴或者是本身有这种业务的话,现在目前来讲会影响相对比较多;另外就是综合各类型的线O里面也有,还有大量的线下服务行业、第三产业相对影响都是比较大的。

  据我们统计,大量的线下类的产业,平均影响都在75%-99%之间。这个比例是指的疫情隔离期下的情况。首先我们要知道,在这个阶段里面,无论是半个月还是一个半月,到两个月的时间,我们要撑过这个阶段,对于大多数企业主客观来讲,我们认为做好两个月的这个打算是非常重要的。

  对于第一档来讲,可以说是受到了致命的影响,他们收入锐减,所以在这个时候一定要考虑规模的调整,或者是各种类型的成本缩减政策。

  对于第二档ClassA来讲,我们总结有这样几种行业。首先就是大量的线下服务,其实属于影响在50%到75%之间,还是有一部分是可以开展的;第二个是生产供应类,这一个大类里面其实包含了非常多的产业,比如第一产业,第二产业在产供销端,即生产制造、供应、仓储、物流、流转、分销、批发零售、终端等,它的平均影响在50%左右,就是指受到一定的影响,可能根据各种行业不太相同。

  生产供应里面会有很多细节,比如说上游的产能OEM受到了很大的影响;比如说下游的采购受到终端、次终端的消费购买力减弱导致的影响;比如说物流导致中途阻断受到的影响,这些其实都是生产供应所遇到的影响。

  但是对于不少生产供应链企业来讲,还处在一个可以运营的状态,通常大家都有一个缓解的措施,所以要进行及时的调整,比如线上的调整、降低频次,无论是生产还是供应还是采购,提高单笔、降低频次都是非常重要的方法。

  另外,就是技术服务。Class A里面我们归类了技术服务在里面,其实对于大部分的技术服务来说,都属于Class B。

  通常来讲,技术服务的企业远程办公相对来讲比较好实现;并且它的项目服务不是非常高频,比如通过三个月结算或者六个月结算。所以大部分技术服务处在Class B。但是也有一些技术服务,比如线下要有实体模型的、需要高频交流的企业,这种都属于Class A里面。大家要根据刚才对这种技术服务类企业的描述进行相应的调整。

  Class B可以说是没有什么影响的行业,即小部分的生产供应,特别是和疫情相关的、急需的产业和一些刚性需求的产业。这里我要补充一点,在刚性需求上,刚才在讲生产供应所影响的因素条件里面其实有三点:第一是上游的生产端是否会受到影响,第二是需求、终端和次终端的购买力是否受到影响,第三个就是物流是否阻断。对于相对来讲比较刚性的需求来讲,实际上影响并不是特别大,但是从中间的物流阻断来讲,我们会在阶段性里面受到比较明显的影响,这个就是关于生产供应类在这期间遇到的比较明显的问题。

  另外,还值得一提的是,前两天吴世春提到了口红效应,还有一些企业我们也进行了深入沟通,其实并没有受到什么样的影响。

  主要原因是在这种市场环境里面会有一些逆市场而走的企业,比如说像轻奢、奢侈品或者是一些非刚性的需求,会出现特殊的情况,因为大家在家里呆着,这个时候可能会增加一部分平时的消费购买力。所以对于非刚性需求来讲,也要分门别类,不同的情况有不同的特点,大家可以抓住这里面的问题和机遇来进行调整。

  在Class B里面比较大的一个板块是技术服务。技术服务企业中大多数产业的量化能力、工作拆分能力都是比较强的,比如互联网行业、除生产之外的硬件行业、生物医药行业等,这些技术服务相对影响并不是很多。通过我们的采访了解,很多企业可以把它的损失量化到10%以内,这个是让我们本身也非常惊讶的。对于技术企业来讲,一定要进行业务和工作的拆割,这样才能在这个时候不会受到太大的影响。

  剩下的就是线上服务和海外服务。海外服务我就不多讲了,因为这个本身就是不太相关。线上服务或多或少会受到一些效率性的影响,比如说办公问题,比如说发送物流的问题,那么对于线上服务来讲,不涉及到O2O线下的部分基本上没有受到太大的影响,而涉及到发送货物、O2O物流等等这些的话,会受到或多或少的影响,但比起线下服务来要缓和得多。

  最后一类就是Class C,这一类别可以说是很特殊的、在阶段性里面因祸得福的一些产业,线上娱乐、远程办公视频服务等,我们就不多讲了,这些行业在这个阶段里面有了实际的爆发。

  大多数创业者、创业型企业都在成长,其实对于所有的企业成长都是很重要的一个因素。成长型企业的企业家和管理者最重要的在于平衡日常经营的稳定性和扩张性所带来的亏损之间的关系,你平衡好、把握好这个节奏,企业的发展就会比较快。企业管理的动能分为宏观、中观和微观,企业家最重要的是要能够把握好宏、中、微观的协同,把握好企业管理的节奏。

  出现疫情是什么意思呢?是在阶段里面打破了你熟悉的节奏。在这个阶段下,企业主和创业者不要恐慌,因为所有的人都会面临相似的问题,没有太多的企业在这个时候可以干耗成本,在干有输出、没有收入的情况下支撑超过六个月以上。所以,大家在这里面要想办法提高自己的心力,及时进行调整,根据我们刚才所讨论的问题,根据你自己企业行业所有的这些特殊的情况来进行迅速地调节。

  对于企业管理来讲,最重要的是能够把每一个细节拆分得很好,把所有的工作拆分得非常独立化,然后进行配合,这是非常非常重要的,也是企业家的一个能力。

  你的企业运营,经济单元、商业单元是什么,每一个商业单元是否良性,所有的商业单元配合起来总部是否能够管理,是否所有的经济单元、商业单元能够cover总部的成本,是否能够很有效地运转起来并形成一个总体的有效性。这其实就是公司运营的真谛,也是非常重要的基础。

  经济单元实际上是最小的单元。对于不同种的行业,经济单元是不一样的。对门店来说,每一个门店自身就是一个经济单元;对于仓储物流来说,单货物、一个仓储中心就是一个经济单元;对于技术型企业来说,每一个项目就是一个经济单元;对于推广型、销售型的企业来说,每一个小分队、每一个管片的区域负责人所带领的团队自己的财务情况就是一个经济单元。

  在受到疫情冲击的时候,经济单元肯定也会受到不同层次的打击,所以从经济单元的基础之上来进行分析是非常有效的。

  第一阶段,要保证经济单元以内的这些主营业务商品、服务是有毛利的。对于很多企业,在早期研发生产产品的阶段,其实单个商品都不见得有毛利,那么你要越过这个阶段,迅速地让你的基础业务产生利润;

  第二个阶段实际上是经济单元最重要的,即你每一个独立的经济单元日常现金流要打平。当然,这是指在正常常规的时间阶段里面。如果你能实现日常现金流打平,那么说明你所有的商业模式已经打造完成,所有经济单元都是良性的。

  第三个阶段,所有的经济单元共同产生一定的利润或至少不产生负单的情况下,所带来的收入可以收回开办成本,把最开始所有的投入收回来。如果在18年、19年,你过多地投入了扩张,那么在这个阶段来受到的影响相对就比较大,因为你的开办成本可能需要背负的比较多,而你的经济单元如果受到了疫情打击,它自己又从有利润的情况下回到了一个现金流打不平的情况,在这个阶段里面可能受到的影响就比较大。

  在第三个阶段里面有也有一个十八个月法则,指的是在不考虑疫情和经济调整的情况下,一个经济单元如果能够通过18个月把自己的开办成本收回来,那它就是一个相对比较好的经济单元和商业模式。显然,目前的这种疫情阶段把18个月延长了,相当于我们的生命线被吃掉了一部分,那么如何能在短期之内调整每个单元的成本结构,然后把这个18个月再追回来,是现在作为企业家和创业者要非常关注的问题。

  第四个阶段,就是在以上阶段的基础之上,所有的单元再去回收总部成本。同样在疫情阶段下,这个事情会受到比较大的变形,因为每一个经营单元作为利润主体,如果自身的业务受到了比较明显的影响,总部成本就会从原来的被背负的成本变成干耗成本。

  所以在这个阶段里面,保证经济单元的合理运营,如果不能保证,就要想办法下放、停摆或者关掉。缩减规模非常非常重要的,同时总部要对于这种缩减规模进行协同性缩减,才能保证你的平稳运营。

  最后一点是在常规的情况下,如果以上四点都能做完,企业就会实现盈利。在以经济单元为基础的情况下,我们再去审视一个企业的管理会相对来讲结构更明显一些。

  下面两张图片是大家可能关心的比较核心的一些微操的问题——疫情下的管理调整。

  在过去的几天里,我跟大量企业进行沟通之后,做了一些自我思考并简单的做了一下总结,总结了九条内容跟大家逐一分享。

  在现在资金压力相对比较大的市场环境下,企业一定要力保账期、力保现金,上游尽量采取以销定采的模式,下游尽量采取以采定产的模式。上游尽量争取账期的时间,下游尽量的争取能够以采定产,这样能够争取自己的资金周转时间。我们以前会提到负现金流模型,在疫情特殊的阶段里面,如果你是负现金流模型的话,这个时候对你的影响就很不利,所以一定要想办法争取账期、争取现金。

  最近一段时间,很多企业家都提到了这一条,要想办法对于公司的业务管理进行下放,甚至于一部分以前执行的部分可以进行代理,或者是外包管理。很多企业在经济调整期下已经开始这么做了,疫情来了之后进行进一步调整的时候,可能这种方法是一个相对比较好的选择。明确企业总部的任务职责,明确企业的经济单元的划分,把部分经济单元收拢在自己手里,然后把另一部分下放或者外包出去,形成一个相对来讲比较有条理的一个管理,对于现在阶段来讲是十分实用的。

  刚才其实已经提到了,现在是以经济单元和业务单元的方法再提一遍。在每一个单元里面要想办法降低固定成本比例,包括降低规模、降低人力成本、降低办公成本、降低一些业务成本,想尽办法去降低固定成本(比如租金、各种类型的营销成本、财务成本)比例,尽量延长展期的交付。因为疫情特殊情况下会有很多政策出现,可能会有这样的机遇,要想尽办法去做成本的展期。

  增加线上业务。通过这次疫情影响,可能会使中国整体商业业态进行再次迭代,进一步增加线上业务的依赖,减少线下接触式的服务业务。那么,在这个阶段里,经营线下服务、线下门店等业务的企业一定要想办法进行转型。

  这一条其实在之前也有提到,就是要争取业务的整体交易交割。比如说我从你这儿进行商业贸易或者定期采购,以前如果一个月发生六次,那么现在我们进行整体打包,然后分期进行,一次进行购买,六次分期处理。一定要想办法把高频的交易交割事件降低成低频的,这样你就能够完成一个比较稳定的业务,否则在这个里面不定性会比较多,刚才讲中期的时候就提到过,另外接触更多的时候也会出现安全的问题以及各类型的问题,所以在目前物流和仓储还有各个供应环节受到影响时候,进行整体打包是非常重要的,尽量避免线下的高频业务。

  这一点也很重要,对于所有企业相当于是一个提示。我们在前面提到了关于成本和费用展期的问题,同样,当反过来你作为债权人或者应收账款的时候,要想办法提升风控等级,增加自己和你合作伙伴的产业信用,防范预估、严控违约风险。因为在这个阶段,整个市场产业链条都遇到相似的问题,所以金融和业务的规范化,防止兑付风险是非常重要的。

  对于部分行业,要想办法增加库存。因为由于物流和流转的受限,短期阶段就会出现库存和存货的影响,长期阶段这件事情会倒过来影响生产力,然后倒过来影响价格成本和上游的生产能力,所以说在这个时候库存和囤货非常重要。与此同时,有余力的企业要想办法为整个社会和产业链提供一些余力,也就是说要增加整个产业的流动性,避免产业链出现断裂。

  如果企业在阶段遇到比较明显的困难,一定要进行灵活的结构性调整。首先,不要想着整个产业链我全都做,上游生产自己要做,下游的营销自己要做,中游的物流管理也要做,想办法做精一件事情,然后其他的事情我可以分包、承包、外包出去,甚至于完全交给产业链上下游;其次,极端情况下适当的可以考虑并购、重组、和别人合并、兼并这些事情。

  我们经常说做企业会折腾才会赢,所以在特殊的情况下一定不要死脑筋或者是一头南墙撞到底,一定要想各种办法,结构性调整不行我们就合,不行我们再分,这是非常重要的。

  无论任何情况下,无论是疫情还是非疫情,都要尊重十八个月法则,都要增强融资意识。现金流是企业的生命线,特别是对于成长型、创业型的企业来讲更为重要。在这个阶段,企业要抓住危机机遇,规划未来市场,通过这个过程展现自己的实力,描绘未来市场,然后进行融资,这是非常重要的。我们在跟很多企业沟通的过程中发现,这个阶段里面其实规划融资也是非常重要的一个课题。

  以上是我们通过当前的情况来分析的企业运营管理的主要问题和管理措施,还有一些其他的问题在这里一并进行讨论。

  根据我们对于所有企业的统计,技术类互联网企业或比较新兴的企业的,整体远程办公效率相比起原来线%不等,通常来讲还是比较有效的;但是对于传统产业,特别生产制造、基础产业还有一些偏文化、比较传统的产业,办公效率就会减低比较多。

  适应远程办公、适应线上办公,是无论是疫情阶段还是未来都非常重要的一件事情。在远程办公的阶段里,大家一定要通过各种各样的新的管理办法进行效率提升,包括定期的会议制度、远程的会议制度,提升远程的沟通效率,实现定期的信息沟通和报告的汇报制度,这些都是提升远程的这些办公效率的方法。当然,进行产业的和业务的划分,对于不同业务进行OKR定量分析并进行汇总和评估,都是远程办公的重要基础。

  这一点因为受制于不同地方本身疫情和影响经济的环境情况不同、本身不同的地方政策不同以及过往的经济情况不同,会有很大的不同和偏差。但是或多或少都会有,企业要重视起来。

  很多的政策补贴具体的执行条例可能会在之后的一到两周给出,最近只是给出一个大的方向,企业一定要留意。建议每一家企业里有专门的负责人运营管理同事去负责关于政策补贴申请以及一些特殊费用、成本乃至于税收减免的政策的申请。

  很多企业的合作伙伴上下游都是有这种机会的。这个就是见仁见智了,每一个公司基于之前的合约和不同的合作关系大多可以争取到费用减免问题。企业一定不要放弃对这件事情的努力,要为自己争取生命线。

  我们调查了非常多的企业,有的企业的生产是在海外进行的,有的企业的运营管理是相对来说是线上的,比如我们都是做金融服务的企业,但是它完全是在线上管理的,而有的企业却是线下的,它们提供的服务可能是完全相同的,但是它们的运营管理方法不同,这就属于同业竞争的相对比较优势。

  还有一种是非同业的,就是大家同样是在娱乐服务下,但是原来属于你的客户,目前通过这种市场环境可能不适应那个环境而切换到这个客户里、切换到新的这种非同业竞争的业务群里面来。

  这些竞争优势大家都要想办法去了解,想办法避开自己的弱点,找到自己的相对竞争优势。特异性问题中还有就是远程办公和线上转移的这个红利。如果你恰好业务跟这个有关,或原来就有这个打算,那么在这个阶段中建设这套体系是非常值得考虑的。返回搜狐,查看更多

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